勝敗を左右する指標は、変化するもの。
戦略とは、勝利につながる指標を、いかに選ぶか。
- リーダーが現場を、直接見聞きすることも必要。
最前線・現場のフィードバックを受けるために。 - 人事・技術・運用において、創造的破壊を。
「経験・練磨」に重きを置くか。
「分析・試行錯誤」に重きを置くか。
書籍『「超」入門 失敗の本質』
著者 鈴木博毅さん
出版社 ダイヤモンド社
出版 2012/4
ISBN978-4-478-01687-9
今回はこちらでお勉強。
書籍『失敗の本質』の入門書。
書籍『失敗の本質』
第二次世界大戦時における、日本軍の組織論を分析。
日本人特有の、文化論的側面も。
初版は、1984年に発行。
読み継がれている本。
内容、難しいとか。
なので、入門書を読んでみることに。
戦略とは、「目標達成につながる勝利」を選ぶこと
「目標達成につながる勝利」。
「有効な指標」と言えるとか。
「目標達成につながる勝利」と、「目標達成につながらない勝利」を選別。
目標達成につながる勝利を、選び取ること。
第二次世界大戦での日本軍。
戦略があいまいなこと、多々。
戦略を実現する方法
検索AI、perplexityによると。
戦略：マクロ的視点、長期的計画、全体的な方向性
戦術：ミクロ的視点、短期的行動、具体的な実行手段
戦術で勝利しても、最終的な勝利は得られず。
「目標達成につながらない勝利」が存在
日本軍が駐留していた、南西諸島25の島。
米軍が上陸占拠したのは、８島のみ。
残りの17島は、戦力を無力化しただけ。
米軍の侵攻を阻止する、役割を果たせない拠点。
日本軍。
約70％もの不要な場所に、戦力を。
戦力の無駄遣い。
日本軍：目標達成につながる勝利が、少なかった
米軍：目標達成につながる勝利が、多かった
間違った方向性での努力は、報われず。
目的達成のために。
押さえるべきところさえ、押さえれば。
100点を取らずとも。
資源は有限。
自分の資源の振り分け、重要。
パレートの法則によると。
80点を取るのには、２割の時間で済み。
80点を100点にするには、残り８割の時間がかかるとか。
力の入れどころ、抜きどころを見極めて。
的を絞り、選択・集中。
合格点が取れれば、OK。
それ以上は求められていない、オーバースペックになりかねず。
オーバースペックの部分は、供給側の自己満足になりがち。
顧客には、差がわからず。
そこまでの需要ないことがほとんど。
例えば、90点と91点のラーメン。
どちらも、美味しいラーメン。
「過ぎたるは、及ばざるが如し」
ビジネスだと、ニーズの有無が重要とのこと。
需要がないところで頑張っても、報われず。
指標：勝利を左右する要因
追いかける指標を決めること。
押さえるべき事を、決定。
- 「成功体験のコピー・拡大」は、戦略ではなく。
- 効果を失った指標を追うと、やがて敗北へ。
日・米軍の、指標発見の違い
- 有効な指標を、経験則から偶然、発見
- 勝利に内在する指標を理解していないので、再現性がない
- 成功体験のコピーに陥る
- 一点突破、成功体験を全面展開
日本軍は、優先順位が定まっておらず。
足元を固めないまま、戦線拡大。
勝った戦闘のやり方を、そのまま全面展開。
ワンパターン化。
対策を打たれて、敗北へ。
- 敵・味方の行動と結果を分析
- 常に有効な指標を模索しており、勝利に再現性がある
- 空母、輸送船の撃沈
- 無意味な戦闘は避ける
米軍は優先順位をしっかり設定。
・敵空母は、移動基地で脅威。
落とせば、制海権・制空権獲得に有利。
・敵輸送船を落とせば、兵糧攻めに。
補給線が伸びた日本軍に、有効。
結果の検証・総括の有無。
次に活かす・成功の再現への、大きな差に。
日・米軍の戦い方の違い
練磨・改善により達人を生み出す
型を反復練習し、型を超える発想。
守・破・離。
変化には弱く。
型にはまれば、強いものの。
既存の戦闘を無力化する、新モデルを生み出す
イノベーション。
常識を変えてしまうような。
有効な指標は、変わっていくもの
有効な指標を見抜き、行動の方針にすること
方向性、大事。
「今、何で、勝負しているのか？」
「今、何が勝利条件なのか？」
指標を変えることで、物事を有利に運ぶことも可能。
指標変化の例：米軍の、零戦への対応
- 軽量故の、優れた空戦能力。
防弾性能を犠牲にしているものの。 - エース級パイロット多数。
猛訓練により。
零戦。
高い空戦能力。
避けまくって、当てまくる？
「当たらなければ、どうということはない。」
スペシャリストの、スキル頼り。
米軍、苦戦していたものの。
装備面・運用面の方針を変え、対応。
操縦技能が低いパイロットでも勝てるように。
飛行機の開発と、戦術の考案。
装備面（技術）
▪️索敵：レーダー開発
・敵の「偵察機での索敵・奇襲」を無効化
▪️防御：防弾性能向上させ、生存率UP
・新エンジン開発。
重武装・高い防弾性を実現。
飛行速度を保ちつつ。
▪️攻撃：かすれば爆発する、砲弾の開発
・以前は直撃させる必要あり。
攻撃が、点から範囲へ。
運用面
▪️零戦１機に対して、米軍機は２機で戦闘
・１対２の状況を。
かつ、１機がおとりに。
連携で勝負
米軍。
索敵能力向上で、素早く戦闘準備。
防御は、被弾に耐え。
攻撃は、当たりやすく。
連携作戦で、有利な状況に。
個の力に頼らず勝てる、仕組みを実現。
チーム層を、厚くするような。
米軍は、勝負のルールを変更。
達人頼りの空戦能力ではなく。
「達人を不要とするシステム」を作って。
仕組みを変え、再現性を持たせつつ。
有効な指標の把握には、現場のフィードバックが必要
ダブル・ループ学習で、変化に対応
「想定した目標と問題自体が、違うかも」という、疑問・検討を含めた学習スタイル。
目標や問題の基本構造そのものを、再定義・変革することも。
現場が直面している問題を、対策決定者が正確に理解していることが前提。
時には常識を疑って。
ゼロベースで検討も。
「問題構造は、変数」と考えて。
「０→１」、「開発」に向く？
米軍は、ダブル・ループ学習を活用。
シングル・ループ学習に、偏りすぎないように
「目標や問題の基本構造が、自分の想定と違う」と思わない学習スタイル
「問題構造は、定数」と考えて。
「１→10」、「発展・高性能化」に向く？
日本軍は、シングル・ループ学習。
成功体験を、練磨。
型にハマっている間は、目覚ましい成果をあげるものの。
- 成功した指標が、曖昧。
- 適用する範囲を、判断しにくい。
- 過去の成功体験の繰り返しになりやすく、長期間は生き残れない
ダブル・ループ学習は、イノベーションを目指して。
シングル・ループ学習は、ハイスペックを目指して。
どちらにも良さはあり。
創造的破壊の要因：人事・技術・運用
創造的破壊は、それまでの戦い方を無効に。
イノベーションは、非連続的に起こると聞きます。
ゲーム・ルール自体が変わる程。
例えば。
スマホの登場で、ガラケーは衰退。
人事
「ヒトと組織」の極めて柔軟な活用による、自己革新。
適材適所。
信賞必罰。
米軍は、新陳代謝しっかり。
結果を出せない指揮官は交代。
逆に。
日本軍は、硬直した組織。
幹部の言葉は絶対。
間違っていても。
結果を出せずとも、そのまま。
技術
「新技術」の開発による、自己革新。
米軍の零戦対策。
重武装、砲弾・レーダー開発。
運用
「技術の運用」による、自己革新。
技術だけでなく。
米軍の零戦対策。
戦闘は、１対２で。
イノベーション
支配的な指標を差し替える、「新しい指標」で戦うこと
「高性能」と「イノベーション」は、本来別物。
偶然重なることがあるものの。
イノベーション創造の３ステップ
- 支配的な「既存の指標」を、発見
- 支配的な指標を、「無効化」
- 支配的だった指標を超える、「新たな指標」で戦う
相手の強みを発揮させず。
自分の強みは活かして。
計画的なイノベーション
- 既存の指標を見抜く
- 既存の指標を無効化する、新たな指標を見出す。
ダブル・ループ学習で。
現場を活用できる組織は強い
- 上層部と現場の意見交換がある。
- 現場からのフィードバックがある。
規制が緩い方が、イノベーションは起こりやすいもの。
現場の自由。
米軍は、成果が最大化。
米軍。
現場のフィードバックを受けるために。
作戦本部と現場の人材の入れ替えを、定期的に。
組織に良い緊張感を維持。
一方で。
- 上層部の独断
（状況にかかわらず、成功体験の繰り返しを求めがち） - 現場・専門家の意見を聞かず、押さえつけがち。
（フィードバックを受けようとしないので、判断材料にも事欠く。）
日本軍は、成果を潰しがち。
良い意見も、上層部の思惑と違えば、封殺。
人事評価と配置は、組織が発する重大メッセージ
組織の「限界」と「飛躍」を決める要素
課題と配置人材の最適化を図るべき
トップが、メンバーが生み出した成果をどう評価して、その人物をどう扱うか
成果を出すため、皆、必死に。
成果を出さないと、クビになることもあるので。
新陳代謝も進みやすく。
能力主義に。
保身・無責任が蔓延していくことに。
やってもやらなくても変わらないなら。
事なかれ主義に陥りがち。
リーダーは、新たな指標を見抜くことが求められる
リーダー。
「判断」が重要な仕事。
組織の発展・衰退は、リーダー次第？
リーダーが現場入りすることで、状況を正確に把握
正確な状況把握が必要。
問題を解決するには。
まず、問題の把握から。
意外と、認識できていないもの。
- 情報の歪みを回避
- 決定権者が問題を直接知ることで、改善スピードUP
- 誤った方向性になっていないかの確認に
- 新たな気付きを得るチャンスに
- 現場のアイデアを、直接リーダーが検討可能
人づての情報は、脚色が入る
伝言ゲームがあるくらい。
人の忖度や感情が入り、情報に歪みが。
Amazon創業者ジェフ・ベゾスさんによると。
2枚のピザを分け合える程度（約5～8人）の少人数チームが、最も効率的。
効率的なプロジェクト管理や、イノベーション促進に役立つとか。
【少人数チームのメリット】
- 失敗を恐れず挑戦できる環境に。
メンバー間の信頼が深まりやすいので。 - 生産性を高く維持。
「集団思考」「社会的怠惰」を防止して。
風通しの良い組織が理想。
意思決定から行動への速さは、重要。
アイデア止まりは、無価値と聞きます。
行動を伴ってこそ、変化が。
リスクは周知して、対策・管理
周知することで、注意を払う人が増え。
備えることもでき、リスク減少に。
リスクは、放置してもなくならず。
放置するほど、発生確率は上がりがち。
物事、大ごとになる前に対応する方が簡単。
予防の意識。
「起こさせない」
「被害を最小限にする」
想定外の悪いことは、いつかは起こるもの。
まとめ
勝敗を左右する指標は、変化するもの。
戦略とは、勝利につながる指標を、いかに選ぶか。
- リーダーが現場を、直接見聞きすることも必要。
最前線・現場のフィードバックを受けるために。 - 人事・技術・運用において、創造的破壊を。
「批判という風を入れよ」とは、ニーチェの言葉。
組織の風通しを良くするのは、永遠の課題？
「経験・練磨」を重視するか。
「分析・試行錯誤」を重視するか。
第二次世界大戦における、日・米軍の強み
- 経験によって、偶然生まれるイノベーション
- 練磨の極限を目指す文化
ハマれば強いが、アドリブ効かず。
- 戦闘中に発見した、「指標（戦略）」を読み取る高い能力
- 相手の指標（戦略）を明確にし、それを差し替えるイノベーション
分析をもとに。
戦い方を変化。
前提を変えてしまうような。
後々、自分の有利な状況へ。
反面教師、日本軍司令部の行動
- 都合の悪い情報は無視
- 成功体験に固執し、間違った勝利条件を現場に強要
- 適切な人事をせず
成功法は様々。
個人の適性もあり。
でも、失敗の本質は、似通っていると聞きます。
想定外の変化に対応したものが、生き残る
変化に対応できるよう、自分をアップデートしていきたいものです。
興味を持たれた方は、是非、原著もご一読を。
本家『失敗の本質』はこちら。
著者
戸部良一さん
寺本義也さん
鎌田伸一さん
杉之尾孝生さん
村井友秀さん
野中郁次郎さん
「分析し、勝てる指標を、選び取る。」
人生を、もっと楽しく、快適に。
では、ありがとうございました！
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